Inteligencia colectiva: cuando el grupo sabe más que sus miembros

En 1906, en una feria rural del oeste de Inglaterra, Francis Galton observó un concurso: adivinar el peso de un buey. Participaron cerca de ochocientas personas —ganaderos expertos, pero también carniceros, oficinistas, curiosos—. Galton, convencido de la superioridad del juicio experto, recogió las papeletas esperando documentar la torpeza de la multitud. Encontró lo contrario. El promedio de las estimaciones se acercó al peso real del animal más que la inmensa mayoría de las apuestas individuales, incluidas las de los expertos. Publicó el resultado en Nature bajo un título que hoy suena a manifiesto: Vox populi.

Más de un siglo después, la pregunta que abrió Galton sigue siendo la pregunta central de toda organización: ¿bajo qué condiciones un grupo piensa mejor que cualquiera de sus integrantes? Y su reverso, menos cómodo: ¿por qué tantos grupos de gente brillante piensan peor que su miembro promedio?

El factor c

Durante décadas, la respuesta dominante fue aritmética: la inteligencia de un grupo sería, más o menos, la suma de las inteligencias que lo componen. Quien quisiera un equipo más inteligente debía contratar personas más inteligentes. La intuición es tan razonable que casi nadie la puso a prueba.

En 2010, un equipo liderado por Anita Woolley y Thomas Malone (Carnegie Mellon y MIT) lo hizo, con un diseño elegante publicado en Science. Sometieron a cientos de grupos pequeños a baterías de tareas muy distintas entre sí —resolver problemas, negociar, generar ideas, ejecutar juicios morales— y midieron si existía algo análogo al factor general de inteligencia individual, pero a nivel de grupo. Existía. Los grupos que rendían bien en un tipo de tarea tendían a rendir bien en las demás. Lo llamaron factor c: una inteligencia colectiva medible, propia del grupo como unidad.

El hallazgo incómodo vino después. El factor c mostró una correlación sorprendentemente débil tanto con la inteligencia promedio de los miembros como con la inteligencia del miembro más brillante. Reunir a los mejores, literalmente, no predecía casi nada.

Lo que sí predice

Tres variables explicaban la diferencia. La primera: la sensibilidad social promedio del grupo, medida con una prueba que evalúa la capacidad de inferir estados mentales a partir de la mirada de otra persona. Los grupos cuyos miembros leían mejor a los demás pensaban mejor juntos. La segunda: la distribución de los turnos de palabra. Los grupos donde la conversación se repartía de manera relativamente equitativa superaban a aquellos dominados por una o dos voces, sin importar cuán capaces fueran esas voces. La tercera, mediada en buena parte por la primera: la proporción de mujeres en el grupo, que en el estudio se asoció con mayor sensibilidad social promedio.

Un estudio posterior del mismo equipo (Engel y colaboradores, 2014) añadió un matiz notable: el efecto de la sensibilidad social se sostuvo incluso cuando los grupos colaboraban por escrito, sin verse las caras. Leer a los demás, parece, es una competencia más profunda que leer rostros.

La conclusión operativa es difícil de exagerar: la inteligencia colectiva depende menos de quiénes están en la sala que de cómo interactúan. No es una propiedad de los nodos. Es una propiedad de la red.

Por qué los grupos brillantes fracasan

Si el grupo puede ser más inteligente que sus miembros, también puede ser bastante menos, y la investigación ha documentado con precisión los mecanismos del desperdicio.

El más estudiado es el de los perfiles ocultos (Stasser y Titus, 1985): cuando la información está repartida —cada miembro sabe algo que los demás ignoran—, los grupos dedican la conversación a lo que todos ya saben y dejan sin mencionar justamente las piezas únicas, que son las que justificarían reunirse. El grupo posee colectivamente la respuesta correcta y aún así elige la equivocada, porque discutir lo compartido es socialmente más cómodo que aportar lo propio.

A este mecanismo se suman los clásicos: las cascadas de conformidad, donde las primeras opiniones expresadas arrastran a las siguientes; el pensamiento de grupo descrito por Irving Janis, donde la cohesión se vuelve más valiosa que la verdad; y la jerarquía no gestionada, que convierte la opinión del superior en el techo de la discusión. El patrón común es uno: el grupo deja de agregar información independiente y empieza a amplificar una sola señal. Galton lo habría dicho así: ochocientas papeletas que copian la primera papeleta no son ochocientas papeletas.

Las condiciones, en limpio

De un siglo de evidencia —de Condorcet a Galton, de Janis a Woolley— emerge un cuadro consistente. Un grupo piensa mejor que sus miembros cuando se cumplen, a la vez, unas pocas condiciones: diversidad real de perspectivas, que es la materia prima; independencia suficiente de los juicios antes de ponerlos en común, que protege esa materia prima de la contaminación mutua; mecanismos que repartan la palabra y hagan barato disentir; y un método explícito para agregar lo que cada quien sabe. Ninguna de estas condiciones aparece sola. Todas son diseñables.

Esa es, a nuestro juicio, la lectura correcta de la evidencia para quien dirige una organización: la inteligencia colectiva no es un talento que se contrata, es un sistema que se construye. En KOLAB solemos resumirlo en una notación que es más provocación que teorema —(Σaᵢ)ⁿ ≫ Σaᵢⁿ—: el valor no está en sumar capacidades y potenciarlas por separado, sino en potenciar la suma, y ese exponente, la calidad de la interacción, es la única variable de la fórmula que la mayoría de las organizaciones no gestiona.

La clave está en saber si su organización está lista para diseñar el escenario propicio y capitalizar todo el valor que surge de la interacción entre sus colaboradores.

Referencias

• Galton, F. (1907). Vox populi. Nature, 75, 450–451.
• Janis, I. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
• Stasser, G. y Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6).
• Woolley, A., Chabris, C., Pentland, A., Hashmi, N. y Malone, T. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004).
• Engel, D., Woolley, A., Jing, L., Chabris, C. y Malone, T. (2014). Reading the mind in the eyes or reading between the lines? PLOS ONE, 9(12).